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Der Beweis für den Privatisierungspudding …

Sie hatten 1995-96 einen Verlust von Rs 4,826 crore erlitten, von denen die Top 9 über Rs 2,367 crore Verluste ausmachten, fast 50% der Gesamtsumme!Sie hatten 1995-96 einen Verlust von Rs 4,826 crore erlitten, von denen die Top 9 über Rs 2,367 crore Verluste ausmachten, fast 50% der Gesamtsumme!

Bei einem kürzlichen Ausbruch im Parlament soll Narendra Modi erklärt haben: „Sab kuch babu hi karenge. IAS Verbot Gaye Matlab, der Dünger Ka Kaarkhana Bhi Chalayega, Chemikalie Ka Kaarkhana Bhi Chalayega, IAS Ho Gaya Toh, der Hawaii Jahaz Bhi Chalayega. Yeh kaunsi badi taakat bana kar rakh di hai humne? ”

Zu diesem Zeitpunkt war Nripendra Mishra, sein vertrauenswürdiger Bürokrat aus Gujarat, jahrelang sein Hauptsekretär gewesen, und ein weiterer IAS-Beauftragter, Shaktikanta Das, wurde zum Gouverneur der Reserve Bank of India ernannt.

Vielleicht scheint Modi bei seinem Vorstoß zur Privatisierung erkannt zu haben, dass starre Regierungsregeln und -verfahren im Wege stehen könnten, für die er die Kultur des Bürokraten, den Status quo aufrechtzuerhalten, in den Griff bekommen muss.

Bereits 1956 hatte die industriepolitische Resolution dem öffentlichen Sektor eine strategische Rolle in der Wirtschaft des Landes eingeräumt, und in den nächsten vier Jahrzehnten wurden mehrere Unternehmen gegründet. Was jedoch als Übung begann, um die Wirtschaft anzukurbeln und auf den Weg des schnellen Wachstums zu bringen, degenerierte bald zu einer Vielzahl unrentabler Projekte, von denen fast die Hälfte mit einer Mid-Life-Krise konfrontiert war.

Hinzu kam die unglückliche Politik, dass es die Pflicht der Regierung war, jedes finanziell kranke Unternehmen des privaten Sektors zu retten, um Arbeitsplätze zu retten, während die Parteien, die es in erster Linie krank gemacht hatten, ungeschoren davon kamen!

Zweifellos war die Eisenbahn, die in Chittaranjan, Westbengalen, ihre erste Lokomotivenproduktionseinheit errichtet hatte, das Vorbild für die meisten frühen Riesen-Netzteile wie Bharat Heavy Electricals Ltd (BHEL) mit eigenen Personalquartieren, Krankenhäusern und Schulen usw. – eine Stadt in einer Stadt.

Während Giganten wie BHEL, NTPC, ONGC, IOC usw., die vom ersten Tag an mit ihrem eigenen Managementkader professionell geführt wurden, gut abschnitten, waren solche wie ‘Scooters India’ mit Sitz in Lucknow, UP, mit einer Reihe von Bürokraten besetzt über als Geschäftsführer erlitt einen frühen Rückgang.

Obwohl die “Privatisierung” oder die politisch korrektere “Desinvestition” bereits 1997 begonnen hatte, entwickelte die Abteilung für öffentliche Unternehmen erst im Jahr 2000 die “Rote Brigade”, eine Liste von 101 Netzteilen mit Ihre Bilanzen sind voller roter Tinte.

Sie hatten 1995-96 einen Verlust von Rs 4,826 crore erlitten, von denen die Top 9 über Rs 2,367 crore Verluste ausmachten, fast 50% der Gesamtsumme!
Arun Shourie war als Minister in der von Vajpayee geführten Regierung für die Desinvestition verantwortlich. Mit dem erklärten Ziel, die verfügbaren Vermögenswerte an Ausrüstung, Land, Strukturen und Humanressourcen optimal zu nutzen, ging es nicht mehr darum, das „Familiensilber“ zu verkaufen.

Die erste Privatisierung war Food India, das das bescheidene Brot herstellte, das an Hindustan Lever Ltd verkauft wurde – ein “Baby”, aber ein bedeutender Schritt. Seitdem wurde Indo British Petroleum für 1.154 crore an IOC verkauft.

Diesem folgte in rascher Folge die Kontrolle der Beteiligung an VSNL, das für 3.689 Mrd. Rupien an die Tatas verkauft wurde, IPCL an die Reliance Ltd für 1.491 Mrd. Rupien, Hindustan Zinc an Sterlite für 445 Mrd. Rupien und das indische Flaggschiff im Automobilsektor, Maruti Udyog, für Rs 2,424 crore an bestehenden Partner, Suzuki von Japan.

Arun Shourie, der von einem Journalisten zu einem hochspezialisierten Finanzchirurgen gewechselt war, musste seinen Job streichen – um zu verhindern, dass die indische Wirtschaft von Hunderten schlecht verwalteter Netzteile verblutet wird. Dieser lange Weg, auf dem GV Ramakrishna, Vorsitzender der Desinvestitionskommission, bereits vor mehr als ein paar Jahren eine Strategie auf der Grundlage von Vorarbeiten aufstellte, war nicht einfach und musste heftiger Kritik ausgesetzt werden.

Bei der Akquisition könnte ein Käufer entweder die Einheit in seine eigene Einrichtung integrieren, sie verkleinern, indem er seinen Mitarbeitern einen „goldenen“ Händedruck anbietet, oder einfach sein Vermögen abstreifen, um die ausstehenden Schulden zu bezahlen usw.

Mit nicht weniger als 277 zentralen Netzteilen – von denen nicht alle rote Zahlen schreiben – hat Modi viel auf dem Teller. Ein ehrgeiziges Desinvestitionsziel von 2,1 Mrd. Rupien wurde festgelegt, und die Leistung im GJ 22 wird bereits im ersten Jahr von entscheidender Bedeutung sein. Es wird auch festgestellt, ob das Vertrauen von Modi in die Fähigkeit des Privatsektors, Herausforderungen anzunehmen, gut platziert ist!

Der Autor ist ehemaliges Mitglied des Railway Board

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